Reed Supermarkets a New Wave of Competitors free essay sample

Attractive  stores,  long  hours,  and  elegant  service? case  displays. Internal  Weaknesses 1. Many  consumers  perceive  Reed’s  prices  are  high;   2. Capital  expenditure  policy  freezing; 3. No  consensus  within  management  on  what  strategy  to  implement   for  market  share  growth. External  Opportunities 1. The  new  consumer  is  more  savvy,  health  and  cost? conscious;   2. Growth  of  private  label  merchandise; 3. Columbus’s  economic  environment  is  more  favorable  than  state’s   and  nation’s  economic  environments; External  Threats 1. Dollar  and  Limited  Selection  Stores  increasing  market  share  /  Aldi’s   projected  new  stores; 2. Economic  downturn; . Significant  dwindling  of  customer  loyalty. Reed’s  management  is  currently  assessing  the   following  alternatives  to  increase  its  market  share  in  the  Columbus  market:   ? Continue  its  ongoing  Ã¢â‚¬Å"dollar  special†Ã‚  campaign;   ? Terminate  the  Ã¢â‚¬Å"dollar  special†Ã‚  campaign  and  implement  an  everyday  low  pricing  model;   ? Convey  the  value  created  to  consumers  by  reinforcing  the  range  and  quality  of  offerings;   ? Increase  low? priced  specials,  expand  private  label  brands,  and  introduce  double  couponing. In  addition,  I  would  also  consider  the  following  alternative:   ? Make  an  offer  to  buy  some  of  Galaxy’s  troubling  Columbus  stores. In  evaluating  the  aforementioned  alternatives,  Reed’s  management  will  have  to  take  into  account  that,  in  order  to  meet  the  targeted  market  share   of  16%  in  2011,  they  will  have  to  increase  their  sales  volume  by  $94  million,  which  represents  a  14%  increase  compared  to  2010  (see  appendix). The   present   â€Å"dollar   special†Ã‚   campaign   was   an   attempt   from   Reed’s   to   change   consumer’s   perception   that   they   have   higher   prices. Some   Reed’s   managers   are   confident   that   in   another   six   months   they   will   be   able   to   change   this   perception   while,   at   the   same   time,   they   reinforce   customer   loyalty. However,  some  executives  believe  also  that  the  campaign  detracted  from  Reed’s  quality  image  as  it  seemed  to  be  too  close  to  the  offering   of   dollar   stores   which   could   damage   Reed’s   image   through   association. The   scope   of   this   campaign   (250   out   of   50,000   items)   does   not   seem   sufficient  to  generate  the  additional  sales  required. Other   executives   suggest   implementing   an   everyday   low   pricing   model   in   order   to   tackle,   in   a   more   aggressive   fashion,   the   high? priced   image   that   Reed   carries. This   would   likely   require   a   complete   switch   of   the   company’s   positioning   from   a   high? nd   store   to   a   medium,   more   value? focused   positioning. Reed’s   image,   as   a   quality   and   customer   service   oriented,   could   be   extremely   damaged   by   such   a   switch. Additionally,   it   would   be   expected  that  other  discount  stores  would  be  reacting  aggressively  to  this  strategy. Another   option   is   to   reinforce   Reed’s   current   positioning   as   a   high? end   store   by   emphasizing   the   range   and   quality   of   its   offerings. Such   strategy   appeals   to   the   more   affluent   households, which   are   more   keen   on   premium   private   labels   and   organic   produce. This   customer   segment   has   been   the  backbone  of  Reed’s  growth  in  the  past  20  years,  and  the  company  wants  to  be  ready  to  satisfy  its  upscale  tastes  as  the  economy  recovers. Operations   Director   Jane   Wu   offered   yet   another   alternative:   increase   low? priced   specials,   expand   private   label   brands,   and   introduce   double   couponing. The   new   consumer   that   emerged   from   the   2007? 2009   recession   is   more   savvy   and   cost? conscious,   which   is   demonstrated   by   the   increasing  share  of  wallet  captured  by  dollar  and  limited  selection  stores. By  acknowledging  this  new  reality  and  resorting  to  the  strategy  suggested   by   Director   Wu,   the   company   can   potentially   attract   new   customers   and   appeal   to   both   fill? in   â€Å"trippers†Ã‚   and   full   grocery   â€Å"runners†. This   seems   to   be   a   sound   strategy   in   order   for   the   company   to   capture,   in   the   short? term,   the   $94   million   additional   sales   required   to   meet   the   target   market   share. It   is   unclear,   however,   if   this   strategy   could   hurt   the   quality   image   recognized   to   Reed’s   supermarkets   and   as   a   result   drive   high? nd   customers  away. On  the  other  hand,  during  difficult  economic  times,  such  as  the  downturn  of  2008? 2011,   consumers  tend  to  opt  for  value. Finally,   we   should   not   discard   the   introduction   of   new   stores   as   a   strong   alternative   for   increasing   sales. The   company   has   consistently   expanded   the  chain  in  the  past,  with  the  new  stores  accomplishing  similar  results  to  existing  ones. Reed’s  management  has  made  it  clear  that  it  does  not  wish   to   have   capital   expenditures   in   form   of   new   stores   in   2011.